Por primera vez, las universidades Del Desarrollo y De Los Andes midieron la capacidad para innovar de 25 grandes empresas en Chile. ¿Cómo se promueven y detectan los procesos innovadores? ¿Quiénes están detrás de los nuevos productos o las nuevas formas de hacer las cosas? Esto fue lo que encontramos.Aunque con pocas excepciones, a las empresas chilenas les falta fuerza para innovar o no tienen mecanismos formales para hacerlo permanentemente. Ésas son las principales conclusiones del estudio Ranking de Empresas Innovadoras (REI), realizado por las universidades Del Desarrollo y De los Andes.
Esto es un hecho significativo al considerar que en el mundo globalizado la innovación es una de las variables competitivas claves, y una de las maneras en que las empresas diferencian sus productos y marcas.
Según el estudio, realizado durante dos años de trabajo por un equipo de 17 académicos de ambas universidades, sólo algunas empresas logran desarrollar el círculo virtuoso de la innovación.
La investigación partió en 2009 y midió tres grandes áreas: la creación de un Ecosistema Interno de Innovación, la creación y gestión del Proceso de Innovación, y la capacidad de transformar la innovación en resultados financieros. La metodología incluyó una encuesta online a un grupo representativo del personal de la firma y entrevistas en profundidad a 75 gerentes generales, comerciales y de operaciones de las 25 compañías.
Además, se concretó la incorporación de indicadores de resultados, la gran mayoría de ellos obtenidos directamente de fuentes públicas oficiales. De esta forma, se logró identificar la performance óptima para el conjunto de empresas participantes, para luego permitir la comparación estandarizada entre ellas.
[1]BCI: La seguridad como negocio
Todo partió en un viaje de negocios a Brasil. A mediados de 2006, Mario Gaete, gerente del Área de apoyo del Bci, junto a Pablo Cousiño, gerente de Innovación de la misma entidad estaban en Porto Alegre conociendo unas máquinas que pagaban cheques, cuando vieron el MagnePrint, un dispositivo de seguridad para evitar la clonación de tarjetas bancarias.
Gaete se entusiasmó. Viajó a Estados Unidos y consiguió el producto. Unos meses después, el área de Innovación del banco destinó a cinco personas a trabajar en este proyecto.
El sistema comenzó a implementarse en 2007, cajero por cajero. Un año después todas las máquinas pertenecientes al banco Bci tenían el dispositivo instalado, y otras instituciones financieras se interesaron en comprar la tecnología. "Las innovaciones llevan a generar otros negocios", sostiene Cousiño.
Según el ejecutivo, Bci destina anualmente un monto cercano a los US$ 2 millones a innovación. De estos recursos surgió el financiamiento de MagnePrint.
Gracias a la implementación de este sistema, el banco mejoró la seguridad de sus clientes reduciendo las posibilidades de fraude, lo que permitió además generar importantes ahorros de costos y aumentar en las personas la confianza en el uso de las tarjetas.
[2]Celfin: Un nuevo bono
¿Cómo conseguir financiamiento para una empresa de energía relativamente pequeña y desconocida?. Ése fue el desafío que a principios de año se planteó el banco de inversiones Celfin Capital, cuando comenzó a buscar la fórmula para capitalizar a GeoPark, la única empresa privada que produce petróleo y gas natural en Chile.
Inmersa en un ambicioso plan de crecimiento, GeoPark necesitaba capitales para pagar parte de su deuda actual, financiar adquisiciones, y seguir buscando petróleo y gas en Magallanes.
"Partimos trabajando en grupo, levantando todos los posibles riesgos del negocio, para luego establecer la estructura financiera que permitiera la colocación de un bono en condiciones muy favorables para la compañía", dice Jaime Munita, director ejecutivo de Celfin.
A principios de diciembre, el bono fue exitosamente colocado en los mercados internacionales por Celfin International, recaudando US$ 133 millones de inversionistas extranjeros y chilenos. Se trata de obligaciones negociables correspondientes a la categoría internacional Regulation S, que pagarán un cupón anual de 7,75% y su vencimiento tendrá lugar el 15 de diciembre de 2015.
Las obligaciones negociables son garantizadas por GeoPark, con una prenda sobre el 51% de las acciones de GeoPark Chile. Asimismo, el contrato de emisión de las obligaciones negociables prevé la colocación, bajo el mismo instrumento de emisión, de obligaciones negociables adicionales por una suma de hasta US$ 27 millones, con sujeción al mantenimiento de determinados ratios financieros.
Desde la emisión, las acciones de la empresa han subido más de 10%, acrecentando la racha alcista de la compañía generada por los descubrimientos de nuevos pozos petroleros.
[3] Entel: Todo en una nube
La alta demanda de las empresas por externalizar sus servicios de Tecnología de la Información (TI) llevó a Entel a crear la gama de servicios "Cloud" o "Nube", una solución tecnológica que permite acceder rápidamente a información y evita la compra de equipos ya que los datos se almacenan en megaservidores.
En 2009, tanto el equipo de innovación como la Gerencia de Outsourcing y Servicios TI de la firma comenzaron a trabajar en este sistema, que permite acceder, desde cualquier computador con conexión a internet, a cualquier hora y lugar a los datos almacenados por el usuario, sin necesidad de llevar dispositivos externos ni trasladar la información físicamente, con el riesgo de perderla.
Así Entel se convirtió en la primera empresa en ofrecer este servicio a sus clientes, en Latinoamérica. Como principal beneficio, destaca la reducción de los tiempos de implementación de proyectos complejos.
Martín Valdés, gerente de Planificación y Desarrollo de Entel, señala que "un cliente en menos de dos semanas ha podido migrar todos sus servicios web para más de 12 mil instituciones. Otro cliente nos solicitó implementar su ambiente de desarrollo, pruebas y calidad de SAP en 10 días". De esta forma, se ha podido mejorar la satisfacción del cliente e incorporar un servicio que antes sólo estaba reservado a las grandes corporaciones.
Entel cuenta con un trabajo de "innovación abierta", donde el proceso puede comenzar por una tendencia, un colaborador de la empresa, desde el cliente, entre otros. Éste parte con una primera etapa, en la cual se genera la idea. Posteriormente, viene el desarrollo del producto y su ulterior comercialización.
Para lograr un buen servicio "Cloud", los equipos están en constante búsqueda de nuevas experiencias internacionales.
[4] El "GPS" del ahorro de ING
Un acontecimiento negativo para el sector financiero, como la crisis económica, se convirtió en una oportunidad para el holding ING. En 2009, tras conocer la temerosa reacción de las personas frente a la caída de los mercados, la compañía concluyó que necesitaba devolver la tranquilidad a sus clientes.
No bastaba con entregar información diaria, semanal o mensual a la gente. Las áreas de inversiones, segmentos y productos comenzaron a trabajar coordinadamente en un sistema que dé dicha información y que combine la visión del mercado con la de los clientes en forma clara y expedita.
Así nació GPS (Guía Personalizada de Seguimiento), un sistema que permite seguir en forma continua, automática y personalizada los ahorros e inversiones.
Pablo Sprenger, gerente general de Wealth Management de ING, dice que "la crisis convirtió a los clientes en personas más preocupadas y conocedoras de sus inversiones, que quieren tener una participación más activa, demandando más y mejor información y asesoría".
La primera fase de la guía GPS se implementó a principios de 2010 y está en continua revisión para su mejora.
Desde entonces, más de 600 mil clientes tienen sus ahorros e inversiones en los instrumentos adecuados para su perfil de inversionistas. Un ejemplo claro son los jubilados, a quienes la GPS les indica que no deberían invertir todos sus ahorros en acciones.
[5] La bolsa agrícola de LarrainVial
Fue la falta de financiamiento para el agro lo que desató la creación de la Bolsa de Productos en Chile. Hace más de una década, un grupo de profesionales, liderado -en ese entonces- por César Barros e integrado por ingenieros, agrónomos, abogados, entre otros, empezaron a buscar una fórmula para bajar el costo de los créditos y transparentar los precios.
En 2006, la corredora de bolsa LarrainVial decidió apostar por el agro.
El directorio designó un equipo multidisciplinario, que evaluó y estudió la iniciativa, y destinó a sus ejecutivos Alfonso Castillo y Guillermo Undurraga al negocio, inicialmente llamado Bolsa Agrícola. Actualmente el primero es gerente general de LarrainVial Corredora de Bolsa de productos, y Undurraga, director responsable de la entidad.
Los comienzos no fueron fáciles. Castillo dice que tuvieron que cambiar normativas, convencer a las autoridades y viajar al extranjero para estudiar otras iniciativas similares.
Pero, además, debieron enfrentar la escasez de negocios, desconocimiento del sistema y el desinterés de los profesionales por trabajar en una "bolsa" tan poco glamorosa. "Convencer a la gente y a los inversionistas fue muy difícil", dice Castillo. Recuerda que los ejecutivos que trabajaban en la firma no duraban más que unos meses. Se aburrían y se iban. Y eso que a nivel mundial el sistema está ampliamente desarrollado.
Actualmente, la Bolsa de Productos cuenta con 150 empresas inscritas y entre sus clientes figuran fondos mutuos, family offices y compañías de seguros. Además, transa productos de otros sectores, como la minería y electricidad.
Desde su creación, ha logrado una tasa de crecimiento promedio de 100%y en 2010 superó la barrera de los $ 1.000 millones en ingresos.
[6] Incubadora de negocios Movistar
Idea: Crear la primera incubadora de negocios privada de Chile
Creación: 2008- 2009
Implementación: Se creó Movistar Innova, como una plataforma y programa permanente y sustentable de promoción del emprendimiento y la creación de empresas. Se conectan universidades, Estado y sector privado.
Efectos: Se consiguió financiamiento Corfo por cerca de US$ 180 mil y capital privado por US$ 500 mil. Se crearon empresas como "Comunicatext", de Francisca Varela, el primer servicio de publicidad sponsoreada móvil de Latinoamérica; "Llévame al Colegio", de Claudio Lorca, que provee de GPS y mensajería para que los padres sepan dónde están sus hijos en su camino al colegio y; "Buzón de Texto", de Luis Pacheco, colaborador interno de Movistar, que convierte los mensajes de voz en texto.
[7] "Datacenter Virtual" de GTD
Idea: Oferta de servicios
Creación: 2009
Implementación: Finalizado en diciembre de 2009. Venta de servicios ese mismo mes.
Efectos: Beneficios inmediatos. "Lo que pensamos sería una inversión para ser rentabilizada en un horizonte de doce meses, fue rentable en 40 días", dice Cristián Eyzaguirre, gerente de Desarrollo y Servicios IT del Grupo GTD. Desde el punto de vista operacional, un servicio similar, de proporcionar infraestructura física de servidores para un cliente demoraba del orden de 30 días, pero con esta nueva infraestructura los tiempos se han reducido sólo a horas. Tras el terremoto del 27 de febrero, donde muchas empresas perdieron toda su infraestructura, varias recurrieron a GTD para que, en pocas horas, les prepararan servidores virtuales para seguir operando.
[8] Las tiendas de Petrobras
IIdea: Oportunidad de mejora en retail
Creación: 2010
Implementación: Tras la compra de los activos de distribución de combustible de Esso Chile en 2009, la brasileña Petrobras decidió introducir un nuevo diseño a su concepto de tiendas de conveniencia para generar ambientes cálidos y amigables.
La firma reformuló la oferta de productos y las áreas de descanso para clientes, creando comedores amplios con luz natural y colores atractivos.
Efectos: En un corto plazo, está remodelada casi la totalidad de las estaciones. Con esto, se ha logrado un importante aumento en el retorno sobre el capital empleado y los resultados financieros, el que está sustentado en el aumento en ventas y número de transacciones efectuadas.
[9] Mejoras de gestión en Watts
Idea: Nuevo modelo en procesos de gestión
Creación: 2010
Implementación: Bajo este modelo, la empresa enfrenta adquisiciones de marcas y entrega mejoras en la atención de nuestros clientes. Los equipos multidisciplinarios se reúnen en forma semanal o mensual, siguiendo las pautas y compromisos adquiridos, dando soluciones a las tareas propuestas.
Efectos: En cinco meses, se logró un cambio de foco radical y comenzaron a generarse decisiones más eficientes e informadas, en menos tiempo, ya que todas las áreas aportaban para una completa solución de cada problema. Este avance en gestión ha impactado positivamente en los resultados de la compañía.
[10] Biogás desde La Farfana
Idea: Producir gas de ciudad a partir del biogás de la planta de tratamiento de aguas servidas La Farfana.
Creación: 2007-2008
Implementación: Actualmente cerca de 32 mil clientes de Metrogas son abastecidos con gas de ciudad en cuya fabricación se utiliza biogás, lo que genera un ciclo de sustentabilidad ejemplar en el ámbito energético.
Además, la firma está a la espera de que se ratifiquen las exenciones tributarias para el biometano y, así, activar la segunda fase de este proyecto: biometano para gas natural vehicular (GNV), la primera experiencia en Latinoamérica de un biocombustible distinto al bioetanol o el biodiésel.
Efectos: El biogás ha generado importantes ahorros en costos de fabricación de gas de ciudad. Sin éste hubiera sido necesario importar combustibles.
El síndrome del Rey del Hielo
Según el estudio, realizado durante dos años de trabajo por un equipo de 17 académicos de ambas universidades, sólo algunas empresas logran desarrollar el círculo virtuoso de la innovación.
[Patricio Cortés, Director ejecutivo centro de emprendimiento e innovación, Universidad del Desarrollo e Iván Díaz-Molina, profesor ESE - Escuela de Negocios, Universidad de los Andes]
Las grandes empresas chilenas -con claras, pero pocas excepciones- sufren en innovación lo que se conoce como el "Síndrome del rey del hielo". El rey del hielo, Frederic Tudor, "cosechaba" el elemento de los lagos congelados de Massachusetts, a principios del 1800, y lo vendía en todo el globo. Desde Cuba a la India. Desde Santiago a Madagascar. Inicialmente perdía el 95% de la masa helada en el viaje, pero logró tal eficiencia térmica, que al final tenía una pérdida de apenas el 3%. Sin embargo, fue derrotado por los refrigeradores, pese a que el inventor del sistema que permitía mantener por más tiempo el agua congelada se lo ofreció a él en primer lugar. Tudor se burló. Simplemente no creyó que la industria fuera a cambiar. Y, claro, confundía dramáticamente una idea innovadora explotada eficientemente con una empresa innovadora.
Cuando entramos en profundidad en las empresas chilenas, vemos que esta confusión es el fenómeno clave: todavía estamos atrapados en la búsqueda de la eficiencia operativa. Y es que hemos sido realmente buenos en esto. Así lo han demostrado los últimos 25 años de desarrollo de Chile, pero nos quedamos atrapados en el éxito del pasado y del presente. Sin ver que el presente está cambiando dramáticamente.
Lo sorprendente es que todos los altos ejecutivos que hemos entrevistado (van más de 75) reconocen el problema y se dan cuenta de que la eficiencia es una vaca a la que cada vez le cuesta más dar leche; es decir, la eficiencia ya no es suficiente para mantener las ventajas competitivas.
Hoy éste es el desafío y el imperativo: la eficiencia hay que volcarla al manejo de la innovación en las empresas.
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